Führungsnachfolge
– richtig filtern
Ziele setzen.
Die Aufgabe ist klar: Finde die richtigen Nachfolger für Vorstände oder Vorstandsvorsitzende. Die Lösung ist weniger offensichtlich: Sollen die Kandidaten von innen oder von außen kommen? Sollen sie eine Vision mitbringen, eine Strategie entwickeln, eine Krise bewältigen oder den Business Plan umsetzen? Welche spezifischen Erfahrungen sind gefragt? Ist ein Quereinstieg möglich? Bleiben dem Kandidaten Zeit und Spielraum zur Entwicklung? Welche Interessen haben Positionsinhaber, Aufsichtsrat, andere Stakeholder und das Umfeld?
Transparenz und Verbindlichkeit.
Es lohnt sich, im Vorfeld zu ordnen: Durch einen strukturierten Auswahlprozess, der für alle Beteiligten transparent und verbindlich ist. Er beginnt mit einer Beschreibung des idealen Kandidaten als Leitlinie für interne und externe Suchen. Die tatsächlichen Kandidaten durchlaufen Assessments, deren Ergebnisse mit den Positionskriterien abgeglichen werden. Daraus entsteht ein Ranking von potentiellen Nachfolgern als belastbare Entscheidungsgrundlage.
Mehr Entscheidungssicherheit.
Sind damit Spannungen oder Konflikte auf dem Weg zur Neubesetzung ausgeschlossen? Das wäre keine realistische Erwartung: Es gibt immer Interessen, die wichtige Entscheidungen im Unternehmen beeinflussen. Ein gut geführter Nachfolgeprozess macht sie deutlicher sichtbar, besser zu handhaben und erhöht die Entscheidungssicherheit für alle.
Was die Praxis zeigt
Herausforderungen für Unternehmen liegen in der Zukunft, sie definieren die Anforderungen an Nachfolgekandidaten. Eine Positionsbeschreibung sollte sich daher weniger an den Vorgängern orientieren. Wenn die Stakeholder mitarbeiten, bezieht sie unterschiedliche Sichtweisen ein und spätere Entscheidungen werden besser angenommen.